深度配送物流

2023-10-06 21:43

深度配送物流

中国有一批制造企业,不经过任何外部经销商,直接向数以万计的零售前端销售,这就是深度分销。

他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……其实,除了市场上的领袖企业,很难有人有这样的实力,能够做到这一点。将自己的产品推向市场。销售员把他的产品送到了全国每一个小县,把他的产品直接送到了每一个小商店。

既然叫深分布,那就还有“浅分布”。就像啤酒里有百威、家电里有飞利浦、体育用品里有耐克一样,他们也是市场上的领袖,他们的产品在小商店里也能买到,但他们没有那么多销售员。他们不直接将产品运送到家庭,而是依靠经销商来做到这一点。

两种渠道模式没有区别,因为以跨国公司为主的分销模式和以国内企业为主的深度分销模式都创造了非常成功的行业领袖。与此同时,宝洁等跨国公司也曾希望扮演中国农村推销员的角色,但惨遭失败;像长虹这样的国内企业,曾经依靠郑白进行分销,差点丢了性命。

无论哪方面的管理改革,大家都不想摸着石头过河,而是希望采用经过验证的行业“最佳实践”、“Bestpractice”。但如果把跨国公司在分销模式上的最佳实践运用到国内企业的深度分销模式中,就像中国谚语所说的“猪鼻子里放洋葱”,就不会变成大象,而是猪。也会的。感觉不好。

深度配送模式的“最佳实践”包括很多方面,包括客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等。本文仅对深度配送模式中的物流系统进行系统探讨。

为什么要深度分布

事实上,中国致力于消费品的制造企业中,80%以上的行业领袖采用的是深度分销模式,这应该是有道理的。

为了理解这个道理,让我们想象一下以下场景:

1995年春天,一个阳光明媚的早晨,在东北一座中等城市的一家小旅馆里,一位年轻的销售经理正认真地打着领带,准备出门。

他昨天刚到这个城市,脑子里一直回响着公司销售公司总经理临行前的嘱咐。这是一座拥有300万人口的城市。按照公司的战略,这样的城市应该设立销售部。一点,该公司销售的彩电已经具有良好的市场形象,质量也很好。他在这里肯定能做很多事情。两周后,他办完了所有工商手续,雇了帮手,搬出了酒店,搬进了临街的办公室。公司的第一批货也到了,仓库就在办公室后面。

两个月后,他与市内十大百货公司的采购经理喝过酒,成了亲密的朋友;

半年后,他麾下已经有十位销售员,其中七位负责该地区的14个县。这些销售员每周都会光临其管辖的两个县的家电一条街,销售能力最强,人脉也最多。善良的小老板安排他进货,帮他装修店面,教他刚刚学到的商品知识,还卖一些糖果给孩子……城里各大商场里都有他的身影。导购员会想尽办法吸引路过的顾客购买他们的产品,因为每买一台彩电,导购员就能赚20元。

两年后,年轻经理在年终总结中写道,“我们建立了一流的渠道网络,销售额突破5000万元……”

五年后,这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的销售员,收拾行李,前往省会城市,成为公司东北地区的销售总监。

这样的故事就像《才子佳人》一样,老套又感人。很感人,因为结局是好的。

这些故事相似但又略有不同的过程,也是中国制造企业建立深度分销网络并成为明星品牌的过程。

这不是1995年,而是2003年。很多事情都变了。当时,一半的百货商店倒闭了,县城家电街上的小企业主加入了全国最大的家电连锁公司。这位年轻的销售经理已晋升为公司销售总经理,还获得了国内声誉最好的中欧管理学院的MBA学位。

根据他的老经验,深度分销模式有着非常成功的历史。

凭借他的新知识,竞争对手采用分销模式给予经销商的折扣实际上比他自己的销售网络成本还要高。

根据他的实际经验,拥有深厚的分销渠道网络使他能够与国美、家乐福等大型零售商谈判,并敲响了谈判桌。

以他的远见,在他任职期间,中国的地区差异如此之大,农村如此广阔,市场肯定不会只剩下几家大型零售商,渠道必须多元化。

所以,他一定会坚持深度发行!问题在于如何在深度分销模式下实现更快的市场响应和周转速度,实现更好的服务水平和成本水平。深度配送物流平台

从成本角度来看,在深度分布式的销售体系中,库存成本、财务成本、仓储运输成本往往构成总成本的80%以上。库存成本和仓储运输成本取决于物流管理方法,而财务成本取决于财务管理方法。

如果库存周转时间从60天减少到30天,公司的资本回报率将增加一倍;如果一个业务点的独立核算是一个办公室,平均每年节省30万……如果有这样一个非常确定的答案。

将分散在营业点的库存管理、仓储管理、配送管理等物流功能从营业点拆分出来,建立集控物流平台,操作整个配送中的所有库存管理、仓储、运输、配送系统问题是将这些假设变为现实的基本手段。

问题是,从上世纪末形成的人、财、物、销都以区域业务点为中心的管理模式开始,如何实现这一转变?

首先,变革必须有一个量化的目标:将物流和业务流分开是一个好主意。因此,如果物流分开,就没有必要为每个业务点配置一个仓库。那么未来需要多少个仓库呢?这些仓库位于哪里?过去,物流由营业点分散管理,谁也说不清物流服务水平如何。既然管理集中在总部,就必须有一个非常明确的服务层次。简单来说,从客户下单到发货需要多长时间才能到达?同时,随着物流作业的集中管理,物流成本也必然集中。那么新车型需要什么样的成本预算呢?库存周转天数可以缩短到多少天?

这些问题今天很容易回答,简单到对于物流专家来说基本上就是一个数学问题。当然,物流专家需要一些时间来计算数学并了解销售和需求的分布。这是一组典型的答案:在全国建立30个仓库直送门店,90%的订单24小时内送达,仓储和运输配送成本控制在销售额的2%;库存周转天数在18天内。即使面对中国最复杂、最深入的分销网络,这套答案也只需要1-2个月的时间。

有了这些目标,还需要有人去做。这个时候公司战略规划部门经常说物流应该外包,所以应该让物流公司来做,所以我们不要担心物流。听起来不错,所以一些企业的老总确实在全国范围内寻找可以委以重任的物流公司。一年半后,他们发现,无论多大的物流公司,短时间内都无法实现全国覆盖。兼容深度分销模式的深度分销;无论多么先进的物流公司,都没有一个物流信息系统能够处理数以万计的零售商户的订单和履行。所以,要有人去做,从字面上看,就需要设立一个后勤部门。该部门至少应做好以下几方面的工作。

首先,从旧的物流管理模式到新的模式,这个部门要在各个区域主导并实施这个管理变革,特别是订单流程的变革;

其次,从长途运输到区域配送中心管理再到区域配送,物流运作的每一个环节都需要寻找服务可靠、价格合适的外包物流服务商。该部门必须选择、评估和监控这些外包物流服务提供商;

第三,计划部门、财务部门、营业地点、客户甚至物流服务商都需要不同形式的上下游物流信息如库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等来支持其运营。这个部门必须保持统一的规则和流程,以确保这些信息是一致的、实时的、准确的,使各个环节的操作能够整合在一起,实现从产品下线到客户手中的整体系统效率。

没有。

4。库存管理集中化后,业务点请货与总部发货的简单关系不再存在。运营点需要做出预测,总部根据预测制定库存和配送计划。在下端销售预测和上端产品计划之间,该部门必须能够协助滚动计划的制定和调整。

显然,上面的每一个环节都必须自己完成,并且每一个环节都需要信息系统的支持:

要实施新的订单流程,肯定需要一个信息系统来连接不同地点之间的流程。否则,业务点既不关心实物库存,也不知道订单的执行状态,没有办法和客户打交道;

物流作业外包必须需要一个信息系统来连接订单执行指令和物流作业。否则,雪花般的订单就会集中在区域配送中心,再配送都来不及,更别说送货了;

规划需要信息系统。否则,如果没有销售数据、库存数据和预算数据的自动化处理,数百种产品和数十个配送中心的计划将毫无意义。

当然说到信息系统,大家一定异口同声地说:ERP。听起来不错。 ERP有一个可以处理订单的分销模块,一个可以处理计划的高级计划模块,以及业务和财务集成,它正好解决了我们上面所说的问题。而且,很多人还会拿出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来阐释行业的“最佳实践”。然而,当我们走访多家成功应用ERP的企业时,我们发现,迄今为止,国内还没有一家深度配送企业基于ERP进行物流管理!对于那些尚未建立集中物流平台的企业,ERP仅管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系;而对于那些已经建立了集中物流平台的企业来说,ERP就成为了后台的财务系统。整个订单处理、物流作业、预测计划等都是通过ERP之外建立的物流系统完成的。 ERP通过订单的交易结果与物流系统集成。原因其实一目了然。在分散物流管理方式下,分支机构或营业点独立核算。订单管理实际上只处理营业点向总部索取货物的请求。订单主要体现内部交易流程,而物流流程主要是长途运输,非常简单。因此,ERP作为一个财务系统,可以非常轻松地处理所有库存和订单问题。对于所有具有分销模式的制造业客户来说,情况完全相同,只是分公司更换了分销商。要实现深度配送模式下的集中物流管理,总部系统需要直接面向所有零售门店。一方面,订单处理体现为公司与客户之间的交易,是一个财务流程;另一方面,更重要的是,它是一个包含多个环节、经过多个外部和内部机构的物流过程。订单履行的物流流程对于财务驱动的ERP来说是非常难处理的,因为物流流程的逻辑就是物流效率;而ERP的逻辑就是财务控制。用财务控制的逻辑来实现物流效率当然是痴人说梦。

如下信息系统架构是深度配送模式下集中物流管理的典型方法,体现了上述基本思想。

事实上,建立适合深度配送模式、成本最低、市场反应最快的物流平台,是企业建立自身物流部门能力的过程,也是建立相应的物流平台的过程。物流信息系统。如果组织架构、网络布局、外包策略、信息规划等都遵循上述符合深度分销模式规律的“最佳实践”,并运用一定的勇气和耐心,即使是中国最大的深度配送体系将能够在十八个月内基本建成一个相对现代化的物流体系。

作者:未知新辰